Governança de compras para Instituições de saúde
Não de uma vez, nem em um contrato grande. Saiu em diferenças pequenas, repetidas pedido a pedido, ao longo dos últimos 24 meses. Somadas, elas têm valor em reais e podem ser calculadas sobre a sua própria base.
Terça-feira, reunião de conselho. Um conselheiro abre a pasta e pergunta por que o mesmo produto aparece com preços diferentes em pedidos do mesmo trimestre. Você diz que vai levantar. Duas semanas depois entrega uma planilha montada à mão pela equipe, e a resposta já não interessa mais, porque a pauta daquela reunião é outra.
Fechamento do mês. A área de compras reporta economia negociada. O financeiro procura essa economia no caixa e não encontra. Ninguém está mentindo. O número que compras reporta é comparado com o preço da última compra, e não com o melhor preço que a Instituição já pagou pelo mesmo item. Economizar sobre um preço ruim produz um percentual bonito e nenhum dinheiro.
Três cotações no processo, todas em ordem, tudo dentro da regra. Só que as três vieram dos mesmos fornecedores de sempre, da mesma região, com margens parecidas. Nenhuma delas foi comparada com o que a própria Instituição já pagou pelo item no ano passado, nem com o que se pratica fora daquele círculo. O processo está impecável. A referência é que não existe.
É hora da prestação de contas, e a exigência é simples: uma amostra de pedidos do período. Simples na teoria. Na prática, três dias garimpando o sistema pedido a pedido para produzir o que deveria sair pronto.
Nada disso acontece por falta de cuidado da equipe. Uma seringa de 10 ml é um produto só na prateleira do almoxarifado. Dentro do seu sistema, ela existe cinco vezes, em cinco cadastros diferentes, cada um criado por uma pessoa diferente, em um ano diferente, com uma descrição diferente.
| Código | Descrição do item | Última compra | Preço |
|---|---|---|---|
| 2216 | Seringa dez mililitros | 03/2026 | R$ 1,42 |
| 9054 | Seringa 10ml c/ agulha | 09/2025 | R$ 2,10maior |
| 8830 | SER 10ML | 07/2025 | R$ 1,85 |
| 4471 | Seringa 10 ml descartável | 03/2025 | R$ 1,20menor |
| 5192 | Seringa descartável 10 | 02/2025 | R$ 1,67 |
Exemplo ilustrativo.
Cinco códigos, cinco fichas, cinco históricos de preço que nunca se encontram. O sobrepreço não está escondido, ele está espalhado, e é isso que impede qualquer um de enxergar. É a mesma coisa com o cateter, com a luva e com a maior parte do que a Instituição compra todo mês.
Sem comparação possível, ninguém sabe o preço anterior. Sem preço anterior, a negociação vira aceitar o que o fornecedor propõe hoje. Sem previsão de consumo por categoria, tudo vira urgência. E toda urgência compra sem cotação, o que produz o preço alto que vai virar a base da próxima economia anunciada.
Enquanto essa base não for lida com o tratamento certo, você continua respondendo, na frente do conselho, por um processo que não tem como enxergar.
Bases de Instituições diferentes, portes diferentes, sistemas diferentes. Os padrões se repetem, e sempre nos mesmos quatro lugares. Em uma base de 24 meses de uma Instituição de médio porte, esses quatro vetores somados apontaram R$ 512.400 em vazamento identificado.
Nasce do cadastro espelhado. Quando os cadastros duplicados são consolidados sob um código só, a diferença entre o menor e o maior preço pago aparece de uma vez, multiplicada pela quantidade comprada no período. É um dos vetores que costuma render o maior valor isolado de toda a análise.
O gasto de uma categoria se espalha entre vários fornecedores, pedido a pedido, sem que ninguém tenha somado o total do ano. Cada compra isolada é pequena, e nenhuma delas sozinha justifica negociar condição de volume. Somadas, porém, muitas vezes ultrapassam o que qualquer um dos fornecedores individualmente enxerga, e é aí que a Instituição deixa de negociar uma condição que já teria direito a pedir.
Não significa irregularidade. Significa que ninguém testou o mercado naquela categoria desde a última troca de gestão, e que o preço vem sendo reajustado sobre ele mesmo, sem referência externa.
Preço que supera o índice do período, ano após ano, sem justificativa registrada no processo. Somado ao longo de 24 meses, costuma ser maior que qualquer negociação pontual que a Instituição tenha feito no mesmo período.
Esses quatro pontos não são hipóteses sobre a sua Instituição. São os quatro vetores que a análise procura, um a um, dentro da sua própria base de pedidos.
Os pedidos dos últimos 24 meses estão registrados no seu sistema desde o dia em que foram emitidos. O valor que essa base esconde não depende de nova negociação, de troca de fornecedor nem de corte em lugar nenhum. Depende de uma análise consistente.
O Diagnóstico de Vazamento de Caixa em Compras é a análise dos seus últimos 12 a 24 meses de pedidos, executada em 4 a 6 semanas, com um único objetivo: apresentar quanto a Instituição perdeu no processo de compras e em quais categorias esse valor está registrado.
Nos primeiros 5 dias úteis nós analisamos uma amostra dos seus pedidos e verificamos se a base sustenta a análise. Se não sustentar, o projeto termina aqui e o valor pago é devolvido integralmente.
Os pedidos são extraídos do sistema e preparados para análise: os cadastros que descrevem o mesmo produto são agrupados, os fornecedores são identificados e o gasto é classificado por categoria. Nada disso altera o seu sistema. É o trabalho que torna a comparação possível, e é a etapa que ninguém faz internamente.
Cada um dos quatro vetores é rodado sobre a base tratada e gera um valor em reais.
A análise concentra o esforço nas categorias e itens de maior representatividade no gasto, a partir da premissa de que a concentração de valor coincide com a concentração de oportunidade. É esse recorte que viabiliza a execução em semanas e que faz o resultado chegar em formato imediatamente acionável.
Quando a base identifica o pedido feito na urgência, todas essas compras são separadas, com o sobrepreço que cada uma custou em relação ao melhor preço praticado para o mesmo item. O resultado mostra quanto a urgência custou e quais categorias a produzem de forma recorrente.
O gasto é ordenado em curva ABC por categoria e por item, o que mostra quais poucas categorias respondem pela maior parte do dinheiro. Sobre essa ordem, o valor identificado vira um roadmap de priorização.
A análise utiliza as melhores ferramentas de tratamento e análise de dados disponíveis hoje no mercado. O que a Instituição contrata não é o cálculo, é a expertise adquirida em mais de 20 anos de análise de processos de compras em empresas nacionais e internacionais. É essa experiência que é a base de toda as análises do diagnóstico.
A entrega é um relatório com o Mapa de Economias por vetor, a curva ABC de categorias e itens e o roadmap de priorização das oportunidades identificadas. Em uma base de 24 meses de uma instituição de médio porte, essa análise apontou R$ 512.400 em vazamento identificado.
Dado, qualquer ferramenta processa.Critério, só a experiência constrói.
São mais de 20 anos definindo o que entra na conta.
O valor em reais de cada um dos quatro vetores de vazamento, separadamente: variação de preço do mesmo item, gasto disperso sem negociação de escala, escalada de preço acima da inflação e dependência de fornecedor único.
A ordenação que mostra quais poucas categorias respondem pela maior parte do gasto da instituição, e, dentro delas, quais itens concentram esse valor. É o que define onde a negociação vale a pena e por qual item a equipe começa.
O valor identificado transformado em sequência de execução, com frente, responsável, prazo e ordem de prioridade. O documento que responde à pergunta 'por onde começamos' sem depender de nova reunião para decidir.
Nos três meses seguintes à entrega, um relatório mensal com os dez itens de maior oportunidade de economia identificados no diagnóstico, mostrando se cada um foi comprado de novo, por qual preço e se a oportunidade continua aberta. Depende do envio da extração mensal no mesmo formato da base inicial.
O resultado inteiro condensado em uma folha, no formato de quem tem cinco minutos antes da reunião. Valor identificado, categorias que concentram o gasto, frentes prioritárias e prazo. Feito para circular no conselho sem precisar de você na sala.
As perguntas certas para fazer à área de compras a cada reunião, na ordem em que elas expõem o problema. Serve para manter a pauta viva depois que o diagnóstico termina.
O relatório entrega valores. Esses valores não caem do céu, cada um vem de uma sequência que pode ser refeita por qualquer pessoa. Três exemplos de como isso funciona na prática.
O relatório de compras mostrava cinco produtos distintos, cada um com preço próprio, todos aparentemente dentro do normal. Ninguém tinha motivo para desconfiar.
Os cinco cadastros são reconhecidos como o mesmo produto e agrupados na análise.
A diferença entre o menor e o maior preço pago aparece de uma vez, multiplicada pela quantidade comprada no período. É o vetor que costuma render o maior valor isolado da análise inteira.
A categoria era atendida pelo mesmo fornecedor havia anos, sem que ninguém tivesse decidido isso. Não houve escolha, houve continuidade.
O gasto é agrupado por categoria e a concentração aparece, com o histórico de reajuste de cada renovação ao lado.
Fica visível que o preço vinha sendo reajustado sobre ele mesmo, sem referência externa, e a categoria entra no plano de captura como frente de abertura de mercado.
Cada reajuste isolado parecia razoável, poucos pontos percentuais acima do índice, discutido rapidamente e aprovado.
A série de preços do item é comparada com o índice do mesmo período, ano a ano.
O acúmulo de reajustes acima da inflação em 24 meses aparece somado, e costuma superar qualquer negociação pontual feita no mesmo intervalo.
Em uma base de 24 meses de uma Instituição de médio porte, os quatro vetores somados apontaram R$ 512.400 em vazamento identificado.
A preocupação legítima de quem tem equipe enxuta não é o preço, é a carga. Projeto de consultoria que exige reunião toda semana e listas de pendência acaba parado no terceiro mês, porque a operação sempre vence.
A extração inicial dos pedidos é o único momento em que a Instituição precisa se envolver de verdade, e leva de uma a duas horas de quem tem acesso ao sistema. Depois disso, o trabalho de tratamento e análise acontece do lado de fora.
Do começo ao fim. Quem analisa a base é quem responde as suas perguntas, sem camada de gerente de projeto no meio.
Para acompanhar o que já apareceu e decidir o que precisa de decisão. Se não houver o que decidir, a reunião não acontece.
Durante todo o projeto, com resposta em até um dia útil.
Para dúvidas pontuais sobre cadastro, contrato vigente e particularidades da operação. Costuma ser alguém de compras ou do almoxarifado, e raramente passa de uma hora por semana.
Ao final, com você e com quem você quiser na sala.
A pergunta que trava esse tipo de contratação é sempre a mesma: e se o diagnóstico não achar nada. A resposta está na primeira etapa do projeto.
Fase 0. Teste de base. Assinado o contrato e paga a primeira parcela, os primeiros 5 dias úteis são dedicados a ler uma amostra dos seus pedidos e verificar se a base sustenta a análise. Se não sustentar, o projeto termina ali e os R$ 14.000 pagos voltam integralmente. Sem justificativa exigida, sem retenção de parte do valor, sem discussão sobre esforço já empregado.
A base pode não sustentar por motivos concretos: histórico com menos de 12 meses, pedidos sem valor unitário registrado, descrição de item insuficiente para reconhecer o mesmo produto entre cadastros diferentes, ou extração que o sistema não consegue gerar em formato utilizável.
Nesse cenário você perde cinco dias e nenhum real. E sai sabendo exatamente o que precisa ser corrigido no seu sistema antes que qualquer análise de compras seja possível.
Se você chegou até aqui pelo Você Mais Prime, é a mesma casa. Você Mais Prime é a marca de conteúdo da RK Prime Consultoria, e este diagnóstico é um dos serviços da consultoria.
A RK Prime é especializada em GRC, sigla para Governança, Gestão de Riscos e Compliance.
São mais de 20 anos de experiência em consultoria, sendo 16 dedicados a uma das quatro maiores consultorias do mundo, as chamadas Big Four. Lá, atuou como sócia-diretora de GRC em projetos no Brasil e na América Latina. A formação inclui certificações internacionais por Instituições como Harvard e Universidade da Califórnia.
Em mais de duas décadas realizando projetos desta natureza, dentro e fora da Big Four, o padrão se repetiu em praticamente toda Instituição: a base de compras estava lá, completa, guardada, e ninguém conseguia extrair uma resposta dela. Nem a equipe de compras, que digitava os pedidos. Nem o financeiro, que pagava. Nem o conselho, que cobrava.
O que faltava era alguém para fazer o trabalho pesado de tratar a base antes de tentar lê-la, que é uma etapa que ninguém tem tempo de executar no meio da operação e que nenhum sistema faz sozinho.
Este diagnóstico é essa etapa, isolada e entregue com o valor já calculado.
Os primeiros 5 dias úteis existem para responder isso. Se a leitura da amostra mostrar que a base não sustenta a análise, o projeto encerra e a primeira parcela volta integralmente. Você fica sabendo, em uma semana, se existe algo a encontrar.
A extração inicial dos pedidos leva de uma a duas horas de quem tem acesso ao sistema. Depois disso, um ponto focal indicado pela Instituição responde dúvidas pontuais, o que raramente passa de uma hora por semana. Todo o trabalho de tratamento e análise acontece fora da sua operação.
Base desorganizada é a condição normal, e é justamente o que torna o trabalho necessário. Cadastro duplicado, descrição inconsistente e fornecedor repetido são o ponto de partida da análise, não um impedimento. O que inviabiliza é ausência de histórico, com menos de 12 meses de pedidos, ou extração que o sistema não consegue gerar.
Consultoria de redução de custo entrega recomendação. Este trabalho entrega valor calculado sobre os seus próprios pedidos, com a ordem de execução definida. Além disso, nos três meses seguintes você recebe o relatório mensal dos dez itens de maior oportunidade, mostrando quais foram comprados de novo e a que preço.
Em uma base de 24 meses de uma Instituição de médio porte, os quatro vetores somados apontaram R$ 512.400 em vazamento identificado. O investimento é pago em duas parcelas de R$ 14.000, e a primeira volta integralmente se a base não sustentar a análise.
O objetivo é medir vazamento de caixa, e a maior parte do que aparece nasce de cadastro duplicado, ausência de contrato e falta de instrumento de comparação, o que nenhum comprador cria sozinho. O trabalho aponta processo, e costuma ser o primeiro material que dá à área de compras argumento próprio para defender o que ela já sabia.
A parte do cálculo, sim. Eu também uso as melhores ferramentas disponíveis, e elas fazem essa etapa em minutos.
O que nenhuma ferramenta tem é repertório. Em mais de 20 anos analisando processos de compras em empresas nacionais e internacionais, dentro e fora da Big Four, passei por centenas de bases, categorias e mercados diferentes. É esse acervo de comparação que diz, diante de um preço, se ele está dentro ou fora do que se pratica, se aquela diferença tem explicação legítima, e qual ponto de atenção a Instituição vai conseguir capturar de fato.
Uma ferramenta responde o que a sua base diz. A análise responde o que a sua base diz comparada com tudo o que já passou pelas minhas mãos. É essa diferença que separa um relatório cheio de números de um número que se sustenta na reunião de conselho.
De 4 a 6 semanas a partir da entrega da extração, incluindo os 5 dias úteis da fase inicial.
Sim, o histórico de pedidos precisa ser analisado para que exista o diagnóstico. A extração cobre pedidos, itens, fornecedores, quantidades e valores, e não alcança prontuário, dado de paciente ou informação assistencial.
A primeira parcela cobre a leitura da amostra da sua base. Se em 5 dias úteis ela não sustentar a análise, o projeto encerra e os R$ 14.000 voltam integralmente.
Ao continuar, você concorda com os termos de uso e a política de privacidade.
